Daniel Fernández
Profesor Facultad de Ingeniería
En una columna anterior mencionaba que la desarmonía de muchas organizaciones con el contexto social en que operan,
junto con el agotamiento de los liderazgos tradicionales, está causando dificultades en la gestión de las empresas.
Destacaba también que el líder debe propiciar una conducción cooperativa de los equipos, habilitando el espacio para que estos dirijan y luego gestionar sus tensiones. Esta vez quiero dar un paso más: el liderazgo puede ser compartido desde la cúspide.
En una reciente conversación entre directores y ejecutivos, uno de ellos comentó sobre una empresa (con la cual se relacionaba) que tiene dos CEO: uno con vocación y responsabilidad operativa y el otro, con orientación financiera, a cargo del área comercial.
La complejidad del mundo moderno exige decisiones rápidas de múltiples variables.
Las decisiones las toman de consuno, lo cual obliga a incluir ambas miradas en el análisis, con el mismo peso. El directorio puede estar tranquilo: si no hay desavenencia, la decisión es sólida; si la hay, el chairman tendrá que arbitrar, pero con ambas miradas sobre la mesa.
Las ventajas del liderazgo dual son varias: una validación cruzada de las decisiones (enriqueciéndolas al contemplar dos pilares del corebusiness), una menor tensión para quien decide (no se lleva toda la responsabilidad), mayor ductilidad para un relevo temporal (si uno de ellos deja la compañía), superior compromiso de las áreas operativas con las decisiones del negocio, junto con una mayor comprensión del área financiera sobre las operaciones, y muchas otras.
La complejidad del mundo moderno exige decisiones rápidas de múltiples variables, y es mejor tomarlas multidisciplinariamente. Por lo demás, nadie es tan inteligente como para dar cuenta de la complejidad solo, desde arriba.
El liderazgo concentrador de poder, competitivo, que teme ser opacado, que no reconoce errores, que lidera desde la masculinidad tradicional, que se siente superior, que siempre tiene la razón, en fin, resulta disfuncional al contexto organizacional y social que vivimos.
El liderazgo dual puede ser un buen punto de referencia para comenzar a cambiar. Sé lo que están pensando: esto puede ser bueno para Dinamarca, pero no para Chile. Recuerdo cuando trabajé en el gobierno del presidente Aylwin.
No se avanzaba con iniciativas político-económicas unilaterales, sino con aquellas que los ministros de política y de economía consensuaban. El resultado: decisiones sólidas y armonizadas que no necesitaban autorización superior, salvo algunas de envergadura mayor. Ambos sabían que ir donde el presidente con una desavenencia no era lo ideal, y si no llegaban a su gabinete, el presidente podía estar tranquilo; rara vez debió arbitrar.
