Una manera de salir de los problemas es terminar contratos.
La segunda parte del problema –externalización en fábricas– es que como lo estudiaron Charles Fine y Daniel Whitney, de MIT, cuando una empresa externaliza se puede volver dependiente de sus proveedores por conocimiento y capacidad. Cuando se externaliza demasiado se reduce la capacidad de innovación de nuevos productos, hay que tener cuidado de ver qué se está tercerizando.
Si parte importante de los servicios comprados a terceros es el prototipaje, es peligroso porque parte de los intangibles necesarios para la transformación digital exitosa, es la capacidad de aprender mediante falla, y organizarse para experimentar de manera rápida y continua. Cuando estas capacidades externas no son acompañadas de competencias internas igualmente sofisticadas, la “agilidad” contratada se encuentra con los límites de la rigidez interna y comienzan los problemas.
Una manera de salir de los problemas es terminar contratos y cambiar de proveedores… Hemos sido testigos de no pocas empresas que al terminar los contratos se dan cuenta de que no se ha generado capacidad interna para identificar desafíos, o diseñar soluciones que les permitan ser relativamente autónomos en obtener sus objetivos estratégicos utilizando el potencial digital.
La madurez de una estrategia de transformación digital va mucho más allá de la capacidad del desarrollo ágil, y contempla las habilidades organizacionales para estar identificando desafíos de los usuarios, así como también posibilidades de disrupción desde actores nuevos y desde otros mercados.
Prophet, por ejemplo, destaca seis etapas en su modelo de Transformación Digital: 1) “business as usual”, 2) presente y activo, 3) formalizado, 4) estratégico, 5) convergido, y por último, 6) innovador y adaptativo. Este último es el equivalente a lo que descubrieron Brynjofsson, Hitt y Yang: cuando la inversión en transformación digital es tan profunda porque está acompañada de la transformación organizacional necesaria para ir adelantándose a la disrupción potencial, y la genera.
Esto se logra cuando la empresa basa el desempeño de los esfuerzos de transformación digital en capacidades dinámicas de la entidad. Estas capacidades, propuestas en 1997 por David Teece, Gary Pisano, y AmyShuen, se refieren a la habilidad de una organización de adaptar su base de recursos para anticiparse o adaptarse a los cambios. Proponían que para poseer estas capacidades, una empresa debía exhibir agilidad organizacional y haber generado capacidad de aprender rápido de manera cíclica (lo que se logra con experimentación), además de aprender a identificar puntos ciegos y reconocer actividades disfuncionales. Además, la empresa debía generar activos estratégicos e integrarlos en un sistema diseñado para incorporar retroalimentación de usuarios en procesos internos.
